陈春花：何谓“顾客至上”？最直接的行动是建设“一线队伍”

所有人都了解这个商业规则：顾客对于企业盈利和发展至关重要。但是，何谓顾客至上？不是通过价格优惠、特别交易或促销，而是将公司的注意力和资源尽其所能帮助一线员工提高工作效率和工作质量。

春暖花开

“做生意，顾客永远是第一位。”

作为一个管理者，何谓“顾客至上”？我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。

之所以强调这一点，接触顾客最多，创造价值最直接的正是一线员工，将一线员工的创造力和潜力与顾客连接在一起，企业会获得明显的竞争优势。

同时，我们认识到管理者必须贴近市场，为此进行的组织结构调整其实在给予管理者生机，否则，组织连同管理者都会被市场所淘汰。

让一线员工能够调动资源

印度HCL科技公司是一家全球领先的信息技术服务和咨询公司，在60个国家拥有超过22.2万名员工。该公司曾实施过一项名为“员工第一，顾客第二”(EmployeeFirstCustomerSecond,EFCS)的管理变革。这项管理变革的宗旨十分简单，即将公司的注意力和资源集中于在经营流程中直面顾客并直接创造价值的一线员工。

维尼特·纳亚尔(VineetNayar)曾担任该公司的CEO，他在推动这项管理变革的时候写道:“我想不通本公司的这项管理改革为何会引起如此大的争议，难道公司高管不应该尽其所能帮助一线员工提高工作效率和工作质量吗?尽管如此，EFCS还是在业界掀起了一场风波。人们认为基本的商业规则是，做生意，顾客永远是第一位的。或者换句话说，顾客永远是对的。其实所有人都了解这个商业规则，都明白顾客对于企业盈利和发展至关重要。但是，作为一个经理来看，何谓顾客至上?是不是应该为了顾客把我们所有的产品或服务降价3.5%销售，抑或是与其征求员工的意见，还不如征求顾客本公司该如何经营?”

一家企业的顾客应该是需要该企业创造顾客价值的人群，而不是通过价格优惠、特别交易或者中看不中用的促销项目拉来的顾客。而为顾客创造和传递价值的唯一方式是把员工摆在第一位。

关于把员工摆在第一位，有几个认识误区，

一种观点认为，EFCS与公司的经营业绩毫无关联。HCL科技公司的实践彻底否定了这种观点。从EFCS实施的2005年至今，HCL科技公司的市值增长了近2倍，员工满意度指数提高了70%。

还有一种观点认为，EFCS在经济不景气的环境中完全不起作用，这也有悖于事实。在2008~2009年的金融危机中，HCL科技公司的许多竞争对手都采取了应急式裁员和成本缩减政策，HCL科技公司刚好相反，其管理团队向员工大量征集有关缩减成本和增加收益的建议，从这些建议中找出应对的策略并加以执行，最终帮助公司成功地在金融海啸中获得了增长。

将“组织能力”嫁接到一线员工身上

IBM被认为是具有顶尖培训职能的公司之一，其每年用于员工培训的费用达20亿美元，占到年营业额的1%~2%，每名员工每年至少会有15~20天的培训时间。在IBM，所有新员工都要接受公司信念的培训，也就是“同一种声音”(BecomingOneVoice，BOV)，使新员工了解IBM对员工的统一要求以及企业文化。

针对普通员工、各级管理人员和外籍人员，IBM会分别进行相应的培训，如对前线销售服务人员等进行“专业入门级培训”(ProfessionalEntryLevelTraining，PELT)，对行政财务人员等进行“行政入门级培训”(AdminEntryLevelTraining，AELT)。公司所有管理人员也必须参加公司组织的专门培训，以保证他们能够始终如一地遵循IBM的管理方式。

比如，第一线基层经理在走上新岗位的第1年内需要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法，以及对于员工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧;部门经理则要在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理、经营思想和战略计划等方面的培训;有经验的中、高层经理则要学习社会学和经济学方面的课程，或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从1周到1年不等。通过这一系列的学习和培训，IBM帮助员工获得了公司所需人才的特质:解决问题的能力、有效的价值选择以及相一致的公司理念和信念。由此，全员都具备了公司所需要的适合的组织能力。

如IBM一样借助培训和学习帮助员工获得组织能力的企业很多，但在很多中国企业中，这样的做法却明显不足。也许中国企业可以借助其他手段帮助员工获得组织能力，但是，如果连最基本的培训手段都没有运用，结果可想而知。

让组织专业运作优势成为一线员工的竞争力是非常关键的能力，但是很多中国企业往往忽略了这一点。企业之所以非常在意能人，就是因为它们不能够把组织能力与员工相嫁接，只能依靠员工个人的能力来创造奇迹。而IBM或者宝洁等优秀的公司绝对不会依赖于个人的能力，在它们的体系中，普通的大学毕业生一样可以很好地胜任岗位、创造奇迹，这一点尤其需要中国企业学习。

管理人员要贴近市场

2000年张瑞敏参加达沃斯论坛时被“战胜满足感”的论坛主题“敲醒”，他开始意识到海尔不能满足于过往的成就，不应该自以为是，要“自以为非”。与此同时，张瑞敏还是一位深受德鲁克管理思想影响的中国企业家，尤其对于“企业的目的就是创造顾客”有着清楚的认知。

随着海尔组织的发展壮大，张瑞敏尤为担心的正是组织对于顾客的疏远，尤其担心管理层会越发远离市场。由此，张瑞敏开始“砸组织”，这是其率领海尔“砸冰箱”后的又一壮举。“砸冰箱”确保的是产品质量，让海尔品质具备可靠性，“砸组织”则进一步确保顾客价值的实现，让海尔变得更加柔性，以灵活适应不断变化的市场，助推组织真正因顾客导向而实现持续经营。

“砸组织”就是指让海尔变成一个个“小微组织”。2016年张瑞敏再度出席达沃斯论坛，他解释了海尔的做法。海尔的组织调整是从取消中层管理者开始的，这些人依然有机会，只是他们需要直接贴近市场。所以，海尔一万名中层管理者全部到了市场上，这时的海尔就成了贴近市场的创业平台。

在这个平台上并存着三类人:

一类是平台主，主要帮助平台上的创业团队成功;

一类是小微主，管理者自组团队创业;

一类是创客，所有员工都是创客。由此，海尔变成了“人人创客”。

这个路径还在不断探索中，但其实践引发了我们的本质思考，让我们认识到管理者必须要贴近市场。在某种程度上说，组织为了贴近市场而对管理者或组织结构进行的调整其实是在给予管理者生机，因为如果不能做到贴近市场，组织连同管理者会一起被市场淘汰，不再有生存的机会。（本文完）